Erik Joustra: Chef-kok, Commentator, CEO

Wie is Erik Joustra?

‘Ik ben iemand die vol in het leven staat. Ik woon in Alphen aan den Rijn met mijn vrouw en heb twee kinderen van 25 en 27, plus twee volwassen bonusdochters. Een van mijn hobby’s is dat ik radiocommentaar geef bij sportwedstrijden, met name bij voetbalwedstrijden. Ik sta daarnaast graag op de golfbaan, maar ook in de keuken. En dan kook ik uitgebreid. Ik experimenteer altijd en heb in het verleden ook meegedaan met “Wie is de chef?”. Aziatisch eten, daar mag je me voor wakker maken, in het bijzonder voor een Indonesische rijsttafel.’

Wat heb je hiervoor zoal gedaan?

‘Ik heb heel lang bij Capgemini gewerkt en daarna, met een tussenstapje van een jaar bij een Amerikaans bedrijf, ben ik CIO geworden bij Casema, wat nu onderdeel is van Ziggo. Toen ben ik de outsourcing-wereld ingerold. Eerst bij Atos, later bij Ordina, en als laatste bij een Indiaas bedrijf dat zich in Nederland ging vestigen en een eerste contract bij KPN had. Ook dat was dienstverlening, werkplekondersteuning en applicatiebeheer naar verschillende klanten toe. Mijn laatste functie – voordat ik bij SSC-ICT aan de slag ben gegaan – was als CIO bij de gemeente Almere.’

‘Tussendoor heb ik nog drie jaar voor mezelf gewerkt, wat niks voor mij is. Ik wil ergens bij horen, ergens onderdeel van uitmaken. En als manager – want ik ben wel echt een manager – sta ik graag voor mijn eigen groep waar we met z’n allen resultaten behalen.’

Wat is jouw specifieke opdracht in jouw rol als CEO? Waar ben je verantwoordelijk voor?

‘Mijn opdracht is de transformatiefase. De fundering voor deze fase ligt er na de Transitie: nu gaan we daar een mooi huis op bouwen. En we gaan met z’n allen in gesprek over hoe we het gaan doen. ‘Doen’ is ook een van de woorden die ik veel gebruik, want het gaat nu om actie. En niet dat er in die Transitie geen actie heeft gezeten, maar nu moeten we de plannen gaan implementeren en met elkaar gaan bouwen naar de volgende stappen.’

‘Er zijn best een aantal zaken waar wij als organisatie geen invloed op hebben, maar die voor ons wel verschrikkelijk belangrijk zijn. Zo wil men graag een wendbare overheid. Dan moeten wij dus niet het blok aan het been zijn dat die wendbaarheid tegengaat. Wij moeten gaan nadenken hoe we die wendbaarheid vanuit onze rol kunnen gaan ondersteunen. Ten tweede zien we ook dat de ICT-wereld gigantisch aan het veranderen is, en daar moet je in mee. En ten derde hebben we nu een staatssecretaris Digitalisering: ICT wordt steeds belangrijker. En dat betekent dus dat de departementen die wij ondersteunen, ook op dat gebied gaan nadenken en daar weer de ondersteuning voor zoeken. Dat is waarom we niet stil kunnen staan, en waarom we continu moeten checken en aftasten of we met de goede dingen bezig zijn. Ik zie het als mijn verantwoordelijkheid om deze processen aan te sturen.’

En hoe vertaalt dit zich door in de praktijk?

‘Wat je door deze ontwikkelingen zult gaan zien, is dat wij meer een adviseursrol gaan krijgen. We zijn expert op een aantal belangrijke onderdelen en onze afnemers gaan steeds meer dat advies willen van ons. We weten veel, maar op een aantal vlakken weten we dingen nog niet concreet genoeg. En vaak speelt er ook emotie die weleens in de weg gaat zitten van wat er feitelijk aan de hand is. Als we dan met klanten of stakeholders om tafel gaan zitten, moet je die vooroordelen eerst aan beide kanten van tafel hebben zodat je je op de feiten kunt richten. En daar vind ik dat wij een adviserende - en misschien zelfs enigszins bepalende - rol in moeten gaan pakken. Dan wordt de discussie op tafel gevoerd, over de feiten, en niet over de emotie die mensen daarbij hebben. Die emotie mag er wel aan toegevoegd worden maar moet niet leidend zijn. Dat is een gedachtegang waar ik me graag voor inzet, om dat in de organisatie te krijgen.’

Wat heb je in jouw eerste maand bij SSC-ICT gedaan om zo snel mogelijk kennis te maken met de organisatie?

‘Ik heb me de eerste drie weken vooral gefocust op het voeren van gesprekken met mensen intern bij SSC-ICT. Om van daaruit een eerste beeld te krijgen van ‘Hoe zitten we in elkaar, hoe hangt de vlag erbij, waar zitten de sterke punten, waar zitten nog punten van aandacht?’ Dan krijg je na een paar weken weliswaar nog maar een klein stukje te zien, maar er ontstaat wel enigszins een beeld. Omdat ik natuurlijk in heel veel verschillende ICT-clubs heb gezeten, snap ik hoe bepaalde dingen georganiseerd zijn en welke uitdagingen er vanuit bepaalde uitgangspunten op tafel liggen. Pas langzamerhand ben ik naar de buitenkant van de organisatie gegaan. Na de gesprekken intern weet ik nu wat beter waar het over gaat als iemand een vraag stelt, of iets zegt als ‘Wij lopen hier elke keer bij jouw organisatie tegenaan’. En ik weet nu ook beter bij wie ik kan navragen hoe het precies zit.’

Klinkt als een logische volgorde: eerst intern informeren, en dan naar buiten.

‘Ja, maar niet iedereen doet het op deze manier. Je kunt het ook aanvliegen als: jij bent de algemeen directeur die de relaties met het topmanagement van verschillende departementen onderhoudt, en de rest van het directieteam is bezig met de inhoudelijke kant. Met zo’n strakke scheiding wil ik niet werken. We zijn een team en we zetten met z’n allen de schouders eronder en stropen met z’n allen de mouwen op. Dus zo ben ik hier ook begonnen, en vooral, ik ben begonnen met gewoon dóen. Eerst de grote lijnen en dan de verbetering.’

Hoe zie jij de samenwerking tussen de directieonderdelen en de Business Units? Zie je uitdagingen?

‘Ja, daar speelt natuurlijk nu wel een uitdaging met het aangekondigde vertrek van Jeroen van den Hauten (CFO) en Peter Luijendijk (COO). Allereerst wil ik aangeven dat we een fantastisch directieteam hebben. Ik heb andere teams meegemaakt en daar steekt deze groep met kop en schouders bovenuit. In kwaliteit, in attitude. En dat willen we natuurlijk graag zo houden, dus we gaan hard op zoek naar de juiste mensen om straks dit team weer aan te vullen. Ook het managementteam van de Business Units wil zeer gemotiveerd met de Transformatie aan de slag. En dat geldt ook voor de andere managers onder het directieteam: de trein rijdt door, net zoals we tijdens de transitie de winkel succesvol hebben opengehouden.’

‘Een belangrijke eigenschap die ik nu ook zie, is dat het team niet in losse kokertjes zit, maar zichzelf ziet als ‘Wij zijn het Directieteam van SSC-ICT.’ En dat de een hiervoor staat en de ander daarvoor staat: oké, ieder zijn eigen ding. Maar samen zijn wij die directie. Geen losse eilandjes. Een directielid heeft minimaal twee rollen. Een daarvan is zijn eigen onderdeel aansturen, en het tweede is onderdeel uitmaken van het Directieteam. En dan ga je het samen over discussies hebben die misschien wel niet in jouw kokertje zitten. Daarnaast zie ik een andere belangrijke eigenschap: we hebben de kennis maar ook de wil om iets moois neer te zetten in deze organisatie.’

Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen en/of resultaten waar SSC-ICT trots op kan zijn?

‘Ik denk sowieso dat de organisatie trots mag zijn op de resultaten van de transitiefase. Het kostprijsmodel, de enorme verbeteringen in levertijden, de ADR-bevindingen (Auditdienst Rijk) die allemaal opgelost zijn – en er is nog veel meer. Dit lees je ook terug in het rapport van Deloitte. Een andere belangrijke ontwikkeling is de verandering in de relatie met ons Bestuurlijk Overleg (BO). Als je eerst een moeizame relatie met je BO hebt, en je hebt nu een Bestuurlijk Overleg waar iedereen wordt gevraagd ‘wil je erin blijven zitten?’ en dat op één na iedereen roept ‘Ja, ik wil er graag in blijven zitten’, dat is een van de mooiste complimenten die Joop Groen (mijn voorganger) met zijn team kan krijgen. En dat is voor mij een mooie basis om op voort te bouwen. Hoe dat eruit moet gaan zien, dat komt aan bod tijdens de Transformatie. Daar gaan we nu mee aan de slag.'

Wat zijn belangrijke voorwaarden en doelen voor jou om de Transformatie tot een succes te maken?

‘Wat voor mij belangrijk is, is dat we met de juiste insteek die Transformatie starten. Waarbij iedereen – en natuurlijk, je hebt 1300 man dus je krijgt niet iedereen voor die kar gespannen –zoiets heeft van ‘We gaan dit met z’n allen doen.’ En dan is er een bepaalde rol weggelegd voor het directieteam, voor de managementlagen, maar in dat kader ook voor mijzelf. Als we aan het einde van het jaar lekker bezig zijn met die Transformatie, en we de verbeteringen van de afgelopen twee jaar hebben kunnen vasthouden, dan denk ik dat we onszelf rond de Kerst een schouderklopje kunnen geven.’
 
‘De Transformatie start in september. We moeten nog wel een aantal dingen van de Transitie afronden en daar hebben we onszelf bewust de tijd voor gegeven tot 1 september. We denderen niet van het ene door in het andere maar bereiden ons zorgvuldig voor op de volgende fase. In juni gaan we het transformatieplan presenteren aan de OR en het BO. Dan zullen in de zomermaanden de puntjes op de i gezet worden, en dan gaan we ermee aan de slag. Aan de andere kant: dingen die we vandaag al kunnen oppakken, gaan we natuurlijk niet laten liggen. En als we vandaag al een beetje op de fundering kunnen tekenen waar de dragende muren moeten komen, dan moeten we dat ook vooral doen.’

Wat zijn de belangrijkste onderwerpen tijdens de transformatiefase?

‘Het belangrijkste wordt de implementatie van de nieuwe organisatiestructuur, waar ook nog wat designstukken – of uitdagingen – in zitten. Hoe gaan we het huis bouwen, wat komt erin, en waar. Maar we weten in ieder geval dat er aan de buitenkant muren moeten zitten, dat er aan de bovenkant een dak moet zitten. Een aantal zaken aan het bouwen van een huis zijn redelijk voor de hand liggend. Maar er zitten ook dingen in waarbij je juist heel veel ontwerpvrijheid hebt.’

Wat zijn volgens jou de grootste uitdagingen in de Transformatie?

‘Het veranderen van vastgeroeste patronen is altijd het lastigste, zeker als het gaat om zaken die in het verleden goed werkten, maar voor de toekomst toch anders moeten. Dat verwacht ik hier ook tegen te komen, ik denk het hier en daar zelfs al te zien. Ik heb dat tot nu toe overal gezien hoor, dus dat verbaast me helemaal niks. Maar dan moeten we met de Cola aan de slag om de roest weg te krijgen.’

‘We willen de stap naar voren maken, naar de adviesrol waarin we meer vooruit met de klant meedenken. Wat daar vooral voor nodig is, is een mindset die uitgaat van een proactieve houding: het is niet meer “u vraagt, wij draaien”, maar “dit hebt u straks nodig, wij hebben er alvast over nagedacht”. Dat is klantgericht werken. Dat betekent dat je voor iedereen in zijn of haar rol moet gaan aangeven wat dat precies voor die rol betekent. Dat is wel het traject dat we door moeten. 
En dan kun je je indenken dat dat een mindset-verandering is. Dat zijn processen die tijd kosten. En die tijd moeten we ook nemen.’

Hoe zie jij de toekomst van SSC-ICT?

‘We moeten als SSC-ICT meer die adviseursrol gaan pakken. We zullen ons meer moeten gaan verdiepen in de processen van de departementen, en vanuit die ondersteunende rol een goed werkende ICT-dienstverlening verder ontwikkelen. Dat is wel een beetje mijn insteek.’