Tekst Nina van Aalst
Foto Wim van Beek
In januari 2020 startte de transitiefase bij SSC-ICT met als doel een betere, snellere en meer toekomstbestendige ICT-diensterverlener te worden. Deze transitiefase is op 1 april jongstleden afgerond, waarna de nieuwe organisatie(structuur) in werking is getreden. Medewerkers Arie Roos, Radboud van Reusel, Willem van Kooten en Elzie van Rijn blikken terug op de Transitie en vertellen hoe zij deze fase hebben ervaren. Ook kijken zij vooruit naar de Transformatie en de plannen voor de toekomst.
De transitiefase in het kort
SSC-ICT is, door de samenvoeging van de ICT-organisaties van 7 ministeries, uitgegroeid tot een van de grootste ICT-dienstverleners van de Rijksoverheid. Omdat deze ministeries een groot belang hebben bij een doeltreffende IT-ondersteuning, is door KPMG een analyse gedaan om te kijken naar mogelijke verbeteringen. Dit onderzoek heeft geresulteerd in een transitiefase die iets meer dan twee jaar heeft geduurd.
Tijdens deze transitiefase, waarbij vanaf 1 januari 2020 de Tijdelijke Werkorganisatie (TWO) startte, maakte SSC-ICT een structuurverandering door, noodzakelijk om onderscheid te kunnen maken tussen standaard- en maatwerkdienstverlening. Op vijf sporen – dienstverlening, techniek, security, organisatie en sturing – is hard gewerkt om de verbeteringen te realiseren. Vanaf 1 april 2022 is deze transitiefase (en de TWO) officieel afgesloten, maar verbeteringen en vernieuwingen van onze dienstverlening en van werkwijzen en samenwerking met ministeries, lopen door in de volgende fase: de Transformatie. Deze gaat in september 2022 van start.
Aanpak van de Transitie
De Transitie was een enorm programma. Om dit te kunnen realiseren is er gekozen voor de werkmethode ‘agile werken’. Dit houdt in dat SSC-ICT tijdens de Transitie rekening heeft gehouden met mogelijk veranderende omstandigheden. Radboud was geen voorstander van deze methode: ‘Zo’n enorm integraal programma biedt bij uitstek de mogelijkheid om samen te werken, ketens te definiëren et cetera. Dat is mijns inziens te weinig gebeurd. Ik denk dat dit een gemiste kans is geweest en dat er meer uit de Transitie gehaald had kunnen worden. Onderwerpen als leiderschap en ketenmanagement zijn te laat in beeld gekomen, het vervangen van DigiInkoop is bewust niet meegenomen.’ Hoewel Radboud erkent dat achteraf praten makkelijk is, denkt hij toch dat tijdens de Transitie misschien niet de juiste keuzes zijn gemaakt.
Willem valt hem hierin bij: aan de ‘harde kant’ heeft SSC-ICT nog altijd een technische schuld (uitgesteld of achterstallig onderhoud in code of ontwerp van bijvoorbeeld softwaresystemen). Willem: ‘Een groot deel van de Windows 2008-systemen zijn inmiddels weg. Maar we hebben nog steeds een grote schuld van 2100 Windows 2012-systemen.’ Tegelijkertijd zijn er aan de organisatiekant – de ‘zachte kant’ van de Transitie – wel goede stappen gemaakt, zoals het beschrijven van de Business Services (BS) en Technische Services (TS). ‘Doordat we nu dit overzicht hebben, kunnen de kosten eerlijker/duidelijker worden doorberekenend aan onze klanten en weten we zelf beter hoe de omgeving in elkaar zit.’
Het blijft uiteindelijk een kwestie van perspectief. Er moest op een gegeven moment een methodiek gekozen worden om te kunnen starten. Arie: ‘Was het beter verlopen als er voor een andere methodiek was gekozen? Misschien, maar dat weet je op zo’n moment nooit zeker. Dat vergelijkingsmateriaal heb je niet. Terugkijkend zou ik wel willen zeggen dat ik het glas zie als half vol. In vergelijking met de periode voor de Transitie zie je in de klanttevredenheidscijfers en in het bestuurlijk vertrouwen terug dat we er nu vele malen beter voor staan. We hebben de afgelopen twee jaar op alle vlakken meters gemaakt. Maar eerlijkheid gebiedt mij wel te zeggen dat ik ook de ambities had om op bepaalde onderwerpen al veel verder te zijn.’
Impact van de Transitie voor de klant
De uitbraak van corona viel vrijwel gelijk met de start van de Transitie. Dat heeft het traject enerzijds vertraagd, maar anderzijds heeft het SSC-ICT kansen geboden. Arie: ‘We hebben kunnen bewijzen dat we zo’n grote, onverwachte verandering als organisatie aan konden. We hebben kunnen laten zien dat we nieuwe technologieën ‘on the fly’ konden implementeren voor onze klanten. De uitdaging is nu om dat vast te houden.’ Alle resultaten die vanuit het programma zijn opgeleverd, dragen in principe bij aan de 11 gestelde transitieambities, zo stelt Radboud. ‘De klant gaat de positieve effecten daarvan merken. Denk bijvoorbeeld aan lagere tarieven, een stabiele infrastructuur en een betere beschikbaarheid van de kernsystemen.’
Elzie heeft hier nog wel een kritische kanttekening bij: ‘De klant heeft in sommige gevallen wel last gehad van de Transitie, maar dat heeft eigenlijk wel positief uitgepakt. Kijk bijvoorbeeld naar de lifecycle management-trajecten waarbij de Windows 2008-server eruit is gegaan. Daardoor werd de klant gedwongen om ook hun eigen lifecycle management op te pakken en waar nodig te verbeteren. Wij groeien, en daardoor groeit de klant mee naar een bepaalde ICT-volwassenheid. En dat is – los van wat groeipijntjes – natuurlijk alleen maar mooi.’
Resultaten Management Review SSC-ICT
‘Sinds de start van het Transitieprogramma SSC-ICT zijn een aantal goede stappen gezet. Ten eerste is het vertrouwen van de afnemers in de dienstverlening en het management van SSC-ICT toegenomen. Ook de Ondernemingsraad is positief over de in gang gezette transitie en de eerste zichtbare resultaten.’
‘De resultaten die zijn opgeleverd vanuit het programma zijn grotendeels producten die nog worden geïmplementeerd om bij te dragen aan de gestelde transitieambities. (…) De producten die vanuit het programma zijn opgeleverd zijn voor het grootste gedeelte kaders en richtlijnen en activiteiten om de basis op orde te krijgen. De producten zijn onder andere vier kompassen (voor de transitie, governance, dienstverlening en HR), de doorontwikkeling van een kostprijsmodel, het oplossen van auditbevindingen van de ADR en het opnieuw inrichten van de organisatie (het zogenoemde ‘scheiden en schikken’) en een vernieuwde Producten- & Dienstencatalogus (PDC).’
'We zien positieve signalen op basis van de tot nu toe uitgevoerde metingen van de KPI's bij de transitieambities: de financiële resultaten zijn positief en het eigen vermogen van SSC-ICT is op peil, de uptime van de kernsystemen is toegenomen tot boven de gestelde norm, het lifecycle management van hardware en platforms is verbeterd, levertijden van devices en standaardklantvragen zijn gehalveerd en het ziekteverzuim is gedaald.’
Tegelijk zien we nog veel potentieel om de volwassenheid van de dienstverlening verder te vergroten. We zien bijvoorbeeld verbetermogelijkheden in het lifecycle management van de applicaties en de infrastructuur, het borgen van eigenaarschap en executiekracht in de keten richting de klant, en het verder verbeteren van de maatwerkdienstverlening.’
Management Review SSC-ICT: Van Transitie naar Transformatie
14 februari 2022, Deloitte
Evaluatie behaalde resultaten
In haar oude functie bij Klantmanagement droeg Elzie met haar collega’s bij aan veel van de behaalde resultaten, naast het zorgen voor klanttevredenheid. En dit alles terwijl de organisatie bleef draaien. ‘Daar ben ik trots op. Wat ik wel jammer vind, is dat we bij Klantmanagement als laatste afdeling over zijn gegaan naar de nieuwe functies, terwijl wij oorspronkelijk de eersten zouden zijn. Maar qua organisatie is de samenwerking wel een stuk verbeterd. Intern lopen zaken al een stuk soepeler, dus de dienstverlening naar de klant wordt uiteindelijk ook veel beter. Daar ben ik van overtuigd.’
Arie sluit zich hierbij aan: ‘We hebben werkelijk een huzarenstuk afgeleverd door stevig te veranderen. Dat klinkt misschien eenvoudig, maar voor een grote en complexe organisatie als SSC-ICT is dat een grote prestatie. Er blijft natuurlijk altijd ruimte voor een kritische noot, maar dat is ook goed. Het houdt ons scherp en we willen onze organisatie en dienstverlening graag blijven verbeteren.’ Hoewel Radboud het ermee eens is dat er veel is veranderd en verbeterd, pakt hij toch ook direct de ruimte voor die kritische noot: ‘Hulpmiddelen als het kostprijsmodel, Business Services en Technische Services zijn nog onvoldoende gepositioneerd binnen ons organisatie-DNA. Wanneer die positionering kan worden gerealiseerd, krijgt het een blijvende positieve impact binnen ons verzorgingsgebied.’
Willem vult hierop aan: ‘Het probleem op dit moment is dat we nog niet klaar zijn. Een aantal zaken uit de transitiefase lopen in 2022 nog door. Dat klinkt heel erg negatief, maar daardoor werken verschillende mensen nog op twee stoelen. Het advies van KPMG om alle veranderingen in vijf jaar door te voeren, is voor een groot deel in twee jaar bewerkstelligd. En nu breekt er een nieuwe fase aan – de Transformatie – om de rest van de werkzaamheden uit te voeren. Maar eigenlijk is de Transformatie een nieuwe transitiefase, we noemen het alleen anders. Deze trend moeten we zien te doorbreken. We moeten komen op een punt waarop dit werk klaar is, zodat iedereen op de juiste plek zit. Pas dan kunnen we de organisatie en de techniek rustig verder ontwikkelen.’
Wat is er nodig om de Transformatie te doen slagen?
Volgens Radboud gaat het hier vooral om executiebereidheid en executiekracht. Daarnaast bestaat er volgens Willem de behoefte om meer in ketens te denken en te werken. Dit schept duidelijkheid in de onderlinge dienstverleningsketens en de verantwoordelijkheden. Radboud: ‘Output van de een is input voor de ander, en diens output is weer input voor iemand anders. Dat besef is er onvoldoende, want we denken nog te veel in onze eigen hokjes. We houden dingen eerder van ons vandaan dan dat we ze oppakken, gaan voor veilig in plaats van dat we zaken wat op spanning zetten. Maar dat laatste is juist wel nodig, want dat toont aan dat de transitieperiode het geïnvesteerde geld, de tijd en de middelen ook waard is.’
Elzie beaamt het belang van daadkracht, maar wijst op het risico dat een te strak gespannen boog ook kan knappen. ‘Bij mijn eigen club hadden wij de afgelopen tijd veel te verstouwen. Je kunt ook te veel van mensen verwachten. Wel mis ik soms daadkracht van bovenaf. Er wordt nu te vaak nog te lang over van alles gepraat – wat ik het ‘poldermodel’ noem – waardoor de implementatie van zaken soms langer duurt.’ Arie voegt hieraan toe dat het uitgangspunt in de organisatieontwikkeling is om de verantwoordelijkheden zoveel mogelijk bij de medewerkers zelf neer te leggen. ‘Ik snap wat Elzie zegt, en managers kunnen op het stukje ‘wat moet er gebeuren’ best wat krachtiger optreden. Maar het ‘hoe’ ligt bij de medewerkers zelf. Zij zijn deskundig en hiervoor in the lead. Je wilt niet een organisatie met mensen die alleen maar zit te wachten op een opdracht of commando. Dat past ook niet bij de meedenkende en meewerkende organisatie die we willen zijn.’
De toekomst en uitdagingen
Arie ziet de toekomst rooskleurig in: ‘Voor het eerst sinds langere tijd ligt er nu een meerjarige strategie (2022-2025). Het leuke daaraan is dat het een echte ICT-strategie is, en het geeft ons ook weer stipjes op de horizon. Het werven van 200 nieuwe collega’s wordt – gezien de huidige arbeidsmarkt – de komende periode een van onze grootste uitdagingen.’
In de zomer van dit jaar gaat SSC-ICT het transformatietraject in, waarin wederom veranderingen zullen plaatsvinden. Willem: ‘We blijven dus in beweging, maar dat is goed. In de nieuwe meerjarige strategie staat onder andere de samenwerking met DICTU vermeld. Ook dat brengt weer verandering met zich mee: van taken en van werk. We moeten doorgaan en stappen blijven maken, willen we vooruit blijven gaan. Maar er is nog wel veel werk te verzetten.’ Elzie ziet het, evenals Arie, eigenlijk voornamelijk positief in. ‘Maar ik bekijk het misschien ook iets kleinschaliger: wat gaan we doen met Infrastructuur? Wij willen graag de beste hostingpartij van de overheid worden, en dat gaan we ook doen. We gaan er keihard aan werken om de dienstverlening te verbeteren. Ik mopper weleens maar kijk ook naar de mogelijkheden. We gaan het voor elkaar krijgen.’
Radboud concludeert dat dit mogelijk moet zijn: ‘Als we de BS- en TS-structuren en ketenmanagement goed positioneren en (nieuwe) mensen op de juiste plekken neerzetten, kan SSC-ICT uiteindelijk doorgroeien naar de beste ICT-dienstverlener. De ICT-dienstverlener met de mooiste scores op tijdigheid en servicebetrouwbaarheid.’
