Op tijd leveren, dáár draait het om

Een belangrijke vraag

‘Eind 2019 startte ik bij SSC-ICT als Programmamanager Supply Chain op de afdeling Logistiek. Er is voor mij in mijn rol als manager één kernvraag die ik veruit het belangrijkst vind: wat is het doel van een organisatie?  Waar staan we voor? Wat moet ik doen? Ik kan zomaar iets over logistiek gaan roepen, maar als het niets met het doel te maken heeft, dan schiet het niet op.’ 

Grote uitdagingen

‘SSC-ICT heeft de opdracht om tijdig rijksgoederen - zoals persoons- en pandgebonden hardware (apparaten) - aan ruim 40.000 ambtenaren te leveren. Hieruit vloeit een afgeleid doel voort, dat specifiek voor Logistiek is: een ambtenaar moet op de eerste werkdag - of als hij tussendoor iets nodig heeft - ervan uit kunnen gaan dat hij de benodigde spullen op tijd krijgt. De doorlooptijd hiervoor staat op 5 dagen. Toen ik begon was de eis dat we 90% van de apparaten op tijd leverden. Maar in werkelijkheid lag dat percentage rond de 30 à 32%. Echte cijfers waren er niet eens, er waren vooral veel klachten en frustraties bij onze klanten. En ik had een grote uitdaging te pakken: kijken hoe ik onder andere de supply chain als geheel, en daarbij de afdeling Logistiek, kon verbeteren en moderniseren.‘

Logistiek: de schakel tussen leveranciers en klanten

‘Logistiek zit tussen twee partijen in: de klanten en de afdeling Gebruikersondersteuning (GOS) aan de ene kant, en de leveranciers met onze afdeling Inkoop aan de andere kant. We beloofden tijdige levering aan onze klanten, maar hadden tegelijkertijd nul levertijdgarantie vanuit leveranciers. Het inkoopproces startte op het moment dat iets daadwerkelijk nodig was, waarbij de leverancier vanaf dat moment pas begon met verwerven uit de markt. Met als gevolg dat we geen zekerheid hadden over de gewenste levertijd en dus de gemaakte afspraken met onze klanten niet na konden komen. Het was voor mij bij binnenkomst al duidelijk dat ik vooral veel data en gegevens moest ophalen. Dergelijke informatie geeft inzicht, en daar kon ik scenario’s op uitwerken, conclusies uit trekken en keuzes over maken. Zo konden we toe gaan werken naar oplossingen en verbeteringen. Met Piet Fischer van de afdeling Inkoop heb ik flinke discussies gehad, maar uiteindelijk durfden we de ‘grote broek’ aan te trekken en een forecast (verwachte vraag) neer te leggen bij de leveranciers. En net op tijd, want vlak daarna brak COVID-19 uit. Maar dankzij deze stap kon onze dienstverlening gelukkig gewoon doorgaan.'

Van niets naar een ‘accurate forecast’

‘Voor elke goed functionerende supply chain heb je informatie nodig: klopt het wat ik zie, kan ik het verklaren en welke voorspelling (forecast) kan ik daarop baseren? De eerste opdracht die ik dan ook aan mijn team gaf was heel eenvoudig: ga dagelijks registreren wat we doen. Over hoeveel artikelen hebben we het? Wat leveren we? Hoe ziet het vraagproces eruit? In 2020 zijn we begonnen met het bouwen van een database van onze klantenorders. Daar zagen we vrij snel patronen in: we telden elke maand 700 laptops, 600 telefoons en ongeveer 300 tablets. Die gegevens fluctueren wel – afhankelijk van de drukte - maar we hadden genoeg data om een vaste ondergrens te definiëren. Hierdoor konden we de ‘grote broek forecast’ richting de leveranciers al snel invullen met de verwachte vraag. En die verwachte vraag werd steeds weer bevestigd door daadwerkelijke gebruikersorders die bij ons binnenkwamen. In de logistiek stellen we de vraag: hoe accuraat is je forecast? We begonnen met een accuratesse die 300% afweek, maar vandaag de dag zitten we gemiddeld tussen de 10-16%. Dat is echt iets om trots op te zijn!’

Duidelijkheid scheppen

‘Met een accurate forecast heb je de aanvoerkant van de logistieke operatie geregeld. Maar als je je doel wilt bereiken – tijdige levering van apparaten bij de eindgebruiker - dan moet je natuurlijk verderop in de keten ook alles in het werk stellen om dat te regelen. We zijn als team aan de slag gegaan om alle processen en handelingen in kaart te brengen. Wat doen we, wat hebben we op voorraad en in productie, en hoe zorgen we ervoor dat de apparaten naar tevredenheid bij de gebruikers terechtkomen? Dat hebben we nu scherp en vastgelegd in vernieuwde processen.’

‘Daarnaast voeren we elke dag een gesprek over de lopende zaken bij Logistiek. Dit gesprek voer ik met de operationeel inkoper en de collega’s van tactische planning en productie. Hier bespreken we wat we de afgelopen 24 uur hebben gedaan, wat we de komende 24 uur gaan doen en of er zaken in de weg staan om dat te kunnen doen. Zo weten we precies waar we staan en waar we aan toe zijn. Als blijkt dat het proces stagneert, dan maken we daar direct melding van bij de juiste afdeling zodat de stagnatie kan worden verholpen. De samenwerking met het team van Rijkswerkomgeving (RWO) is sterk verbeterd en doorontwikkeld. Nu kunnen we echt snel schakelen om problemen op te lossen en vervolgens ook te voorkomen. De voorspelbaarheid van onze output is zienderogen verbeterd.’

Informatie verzamelen en delen

‘Vorig jaar heb ik ons productieproces - van ontvangst tot uitgifte – in een planning- en productieoverzicht (gebaseerd op Excel) laten plaatsen. We hebben veel informatie, maar die is verspreid over meerdere systemen. Een van mijn medewerkers verzamelt nu maandelijks alle data en creëert daar prachtige stuurinformatie mee. Een tijdrovende klus, maar helaas ontbreekt het ons nog aan goede programma’s. Als we spreken over moderniseringen bij Logistiek is het hebben van goede tooling een sterke wens van mij voor de nabije toekomst. We kunnen deze stuurinformatie nu al wel gebruiken om onze logistieke voorspelbaarheid stap voor stap verder te verbeteren. Zo zorgen we ervoor dat we uiteindelijk kunnen voldoen aan de klantvragen.’

‘Maar de stuurinformatie is niet alleen voor Logistiek interessant. De resultaten bespreken we ook met onze collega’s van GOS en RWO. Met GOS bespreken we wat wij denken te zien en vragen hoe zij daar tegenaan kijken. We geven ze gedetailleerde informatie over wat er aan onze balies gebeurt. Inzicht leidt tot kennis en met kennis kun je beter inspelen op de behoefte van onze klanten. Daarnaast spreken we ook veel met RWO. De medewerkers van RWO bewaken de werkplek in alle verschijningsvormen die we hebben, maar ze hebben ook een relatie met de fysieke apparaten die we voor de werkplek in ons assortiment hebben, inclusief het gebruik daarvan.'

'Uit de stuurinformatie kun je bijvoorbeeld ook afleiden welke apparaten sneller kapot gaan, of wanneer er iets aan de hand is met de software. Al deze stukjes informatie zitten in ons administratiesysteem TOPdesk. Maar als je niks met deze informatie doet, dan weet je ook niet wat er gebeurt. Voorheen werd het apparaat ‘’waar iets mee aan de hand was” ingeleverd en ontving de gebruiker een nieuw toestel. Nu we stuurinformatie aan het ontwikkelen zijn, geven we onszelf de kans om hiervan te leren en de juiste partijen te betrekken zodat we uiteindelijk in een situatie komen waarin we incidenten voor zijn. En daarmee halen we ad-hoc druk uit de organisatie, ontwikkelen we van reactief naar proactief en blijft er tijd over om kwalitatiever te worden, en efficiënter om te kunnen gaan met onze tijd. Als afdeling Logistiek kennen we ons doel, we weten wat onze rol daarbinnen is, we ontwikkelen data tot werkbare informatie en delen die met elkaar. We zoeken elkaar op en maken gezamenlijke keuzes. Door op deze manier met elkaar te werken, kun je echt gaan optimaliseren. In de supply chain draait alles om het delen van informatie.’